扁平化主要是通過業務流程再造和企業組織虛擬化，減少管理層次，縮短管理鏈條，達之架構的扁平化。
通過建立公司與外部企業的戰略聯盟，構筑公司的網絡組織，由網絡組織成員代替公司的一些職能部門和工作團隊，使組織架構橫向縮短。運用業務外包，礦區服務托管，建立學習型組織等方式使企業內在生態、與社會的和諧共生活。
從2001年起，我們開始了業務流程和組織再造，經過了三個階段，形成了符合公司實際，管理高效的方法。主要內涵是通過建立大運行部組織架構，由運行部直接管理到班組，不再設分廠、車間、工段，沒有中間環節。
這是目前我們的按照上級要求自己設的一個結構設置。上面是公司管理層，下面是執行層，屬于兩層管理?
我們還設一個區塊主任，扮演“飛機機械師”和“培訓師”的角色。
舉了一個例子，過去我們的設備停修要經過上面這么多的程序才能完成，現在就是操作工和維修工，比如氣泵壞了，直接跟維修工一說，維修工來說就完了，然后各自跟各自領導報告就行了，不用這么多程序了。
這是我們的人員情況，去年實際員工總數是992人，包括市場化這一塊。含未上市業務308人，如果把這部分扣掉，我們實際用工是700多人。
建廠初期到20萬噸到現在的500萬噸，人工成本15.81元/每噸。
從嚴掌握科、處以上領導職數，能兼均兼，不設虛職。在基層這一塊設主任。
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