“黃金十年”翻頁而過，煤炭行業(yè)陷入“寒冬”，轉(zhuǎn)型成了煤炭企業(yè)不得不邁的一道門檻兒，企業(yè)心有余而力不足。中小型煤炭企業(yè)認(rèn)為，大型行業(yè)巨頭的成功經(jīng)驗很難復(fù)制。甚至有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計，如果煤炭企業(yè)不能成功轉(zhuǎn)型，當(dāng)寡頭壟斷局面形成時，將有近20個中型煤炭企業(yè)被淘汰出局。其中，貴州占據(jù)5個，四川、云南占據(jù)5個，東三省5個，安徽、河南、江蘇則占據(jù)剩下的5個。
難以復(fù)制的巨無霸
規(guī)模最大的神華集團無疑是煤炭產(chǎn)業(yè)中日子過得最好的企業(yè)之一，它的全產(chǎn)業(yè)鏈擴張做得有聲有色，但它的模式卻不容易復(fù)制。
神華早在行業(yè)寒冬前，就已經(jīng)著手落實競爭方案。中商情報網(wǎng)產(chǎn)業(yè)研究院能源行業(yè)研究員王健說，神華集團由于其特殊的央企地位和龐大的規(guī)模，在產(chǎn)業(yè)鏈整合上已經(jīng)處于顯著的領(lǐng)先優(yōu)勢，其特殊性在煤炭行業(yè)是難以復(fù)制的。
內(nèi)蒙古一家煤炭企業(yè)的工作人員在接受采訪時坦言，煤炭企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈擴張模式?jīng)]有達(dá)到一定程度時將很難產(chǎn)生集聚效應(yīng)，而資金門檻也使得中小型煤炭企業(yè)難以模仿其他大型煤炭集團的做法。
今年3月份，澳大利亞大型煤炭生產(chǎn)商New Hope放緩開發(fā)新煤炭項目的速度，計劃成立一個石油和天然氣業(yè)務(wù)部門，通過收購資產(chǎn)和并購企業(yè)的方式拓展油氣業(yè)務(wù)，向多元化能源公司轉(zhuǎn)型。
采訪中，包括同煤集團在內(nèi)的四家煤炭企業(yè)都已意識到單純地生產(chǎn)煤炭的路很難再走下去，煤炭企業(yè)到了轉(zhuǎn)型階段。去年12月，同煤集團正式控股漳澤電力并接收中電投華北分公司山西境內(nèi)的6+1企業(yè)，成為了煤炭行業(yè)第一個通過資本市場形成“煤電一體化”企業(yè)聯(lián)合體的成功案例。同煤集團新聞辦主任李德忠介紹，2013年，同煤集團將繼續(xù)走煤電重組的路子，并從風(fēng)電項目入手，逐步涉足太陽能發(fā)電、煤層氣發(fā)電、生物質(zhì)能發(fā)電，使新能源的發(fā)電項目達(dá)到一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。
“小船”未必好調(diào)頭
盡管煤炭企業(yè)的轉(zhuǎn)型風(fēng)生水起，但記者在采訪過程中卻發(fā)現(xiàn)，從轉(zhuǎn)型中獲利的基本上都是煤炭巨頭，中小型煤炭企業(yè)還在轉(zhuǎn)型的十字路口徘徊不前。一向被業(yè)界稱做“船小好掉頭”的中小型煤炭企業(yè)這次并不知道究竟該“調(diào)”向哪里?
卓創(chuàng)資訊煤炭分析師劉冬娜認(rèn)為，煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)該圍繞煤炭，往煤炭周邊產(chǎn)品行業(yè)或是下游的深加工行業(yè)方向發(fā)展。
事實上，目前國內(nèi)煤炭領(lǐng)域還沒有一個轉(zhuǎn)型成功的案例可供企業(yè)復(fù)制套用，但企業(yè)可以選擇其中一個點或是面參考，比如兗礦集團的“走出去”，去國際市場上找資源。
王健認(rèn)為，煤炭的主要能源地位還將在我國長期存在，短期內(nèi)不可替代，煤炭生產(chǎn)加工消費的高效化、清潔化、綠色化是我國煤炭行業(yè)的主要發(fā)展方向。
他分析，山東能源的模式創(chuàng)新具有借鑒意義。“煤炭行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，還是要從轉(zhuǎn)變觀念做起，改變傳統(tǒng)的煤炭經(jīng)營的思維模式，從單純的開采業(yè)向加工業(yè)、服務(wù)業(yè)延伸，從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)商。”
中投顧問能源行業(yè)研究員任浩寧提醒煤炭企業(yè)在轉(zhuǎn)型時注意避免“扎堆”蜂擁而上。他分析說，盲目涉足一個行業(yè)，尤其是大型集團涉足一個領(lǐng)域很容易造成產(chǎn)能過剩，企業(yè)的投資注意力應(yīng)該分散開來，不同的領(lǐng)域有不同的企業(yè)側(cè)重。
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