一場遲到了九年的聯(lián)姻
4月12日，一則關(guān)于寧波埃美柯銅閥門有限公司與浙江陽港
新能源有限公司進行品牌合作的消息頗為引人關(guān)注。據(jù)了解，此次雙方的品牌運作主要是埃美柯通過品牌授權(quán)，由陽港生產(chǎn)埃美柯品牌的太陽能，在陽港原有銷售渠道的基礎(chǔ)上，通過增加埃美柯的渠道來進行渠道的整合，以達到擴大銷售的效果。值得一提的是，此次雙方的合作協(xié)定也并非是蓋棺論定。雙方協(xié)定先通過一段時間的合作之后，在彼此滿意合作效果的基礎(chǔ)上，埃美柯再正式入主陽港。
實際上，這兩個品牌之間的淵源頗深。陳陽港在創(chuàng)辦浙江陽港新能源有限公司之前，一直是埃美柯的代理商。關(guān)于雙方合作的接觸也是由來已久。
早在2003年8月23日，當時陳陽港就與埃美柯之間達成了初步的意向性協(xié)議，由陳運作生產(chǎn)埃美柯牌太陽能，然而由于種種原因一直未能正式投產(chǎn)。然而盡管當時陽港已經(jīng)是一個獨立的品牌，但是埃美柯的印記卻沒有完全消除，陽港的生產(chǎn)人員所著的工作服上依舊是帶有明顯的埃美柯的字樣。
而后幾年，整個太陽能熱水器行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出高速增長，年增長率均在30%以上。陳所帶領(lǐng)的陽港太陽能的銷售勢頭也是一片大好，并于2007年開始著手擴大企業(yè)規(guī)模，2009年，太陽能家電下鄉(xiāng)政策的實施和陽港的順利中標，更是讓意氣風發(fā)的陳陽港對于陽港太陽能的未來發(fā)展信心十足，遂引進了一條年產(chǎn)20萬臺太陽能熱水器的全自動生產(chǎn)線。期間，所有生產(chǎn)人員的工作服也統(tǒng)一換成了印有陽港字樣的款式，埃美柯的印記也逐漸被淡化。
然而好景不長，從2009年下半年開始，整個太陽能光熱行業(yè)的終端零售市場陷入持續(xù)低迷，行業(yè)的洗牌使得大批的中小企業(yè)相繼停業(yè)和倒閉。陽港太陽能的經(jīng)營狀況也是不容樂觀。更加雪上加霜的是，未能獲得第三輪家電下鄉(xiāng)的中標資格，使得陳陽港和他企業(yè)的處境愈發(fā)艱難。陳不得不考慮企業(yè)未來的出路所在，并努力尋求著適合陽港太陽能發(fā)展的理想途徑。2011年第一季度，兩大家電業(yè)巨頭格力和海爾相繼來到陽港考察，但均未涉及到進一步的合作意向。而此時，埃美柯同樣也在尋求經(jīng)營上的拓展和延伸。于是，知根知底的雙方在遲到了九年之后，終于一拍即合，順利達成了合作協(xié)議。陽港的工作服再次印上了埃美柯三個大字。
光熱企業(yè)橫向整合初現(xiàn)端倪
無獨有偶，在2012年1月，中科藍天、博大光正、豪客、京普四家太陽能企業(yè)的“一把手”齊聚山東濟南，共同商討一項關(guān)于企業(yè)與企業(yè)之間橫向聯(lián)合的計劃。在形成的初步計劃中，其核心內(nèi)容主要是參與企業(yè)共同出資建立一個集團股份制公司。旨在通過中小企業(yè)的聯(lián)合，突破銷售網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)形式發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)以子公司的形式隸屬于集團公司，實現(xiàn)產(chǎn)銷分離。集團公司負責全體子公司的銷售，聯(lián)合前的企業(yè)經(jīng)過優(yōu)化分工負責水箱、真空管、支架等三大件的專業(yè)化分工生產(chǎn)，其產(chǎn)品由多品牌變成單一品牌，經(jīng)過1~2年時間過渡由集團公司用統(tǒng)一的品牌銷售。企業(yè)在實現(xiàn)橫向聯(lián)合之后，銷售網(wǎng)絡(luò)由集團公司以統(tǒng)一品牌形式共享。
盡管這只是一個初步性的意向，并沒有實質(zhì)性的進展，但是因為大利益相同，因此，包括福德、雨昕陽光等企業(yè)也紛紛表示了參與其中的意愿。
事實上，關(guān)于太陽能光熱企業(yè)之間，以及太陽能光熱企業(yè)與其他跨行業(yè)企業(yè)之間的橫向聯(lián)合早在2011年便已初現(xiàn)端倪：2011年年初，位于浙江嘉興的同濟陽光太陽能與飛雕電器集團有限公司攜手，共同創(chuàng)建嘉興飛雕新能源有限公司，實行多品牌運作，成為在太陽能行業(yè)率先大膽啟動多品牌策略的的企業(yè)。而在同年5月，美的電器與清華陽光開始頻繁接觸，最終美的日電集團將與清華陽光開展技術(shù)層面合作。而根據(jù)一位接近美的的人士表示，未來并不排除雙方在股權(quán)方面進行合作。
對于近兩年時間內(nèi)，太陽能光熱企業(yè)跨出的橫向聯(lián)合這一步，在短期內(nèi)還無法去判斷這種模式能否給這些企業(yè)帶來預期的效果。但是有一點毋庸置疑的是，隨著整個太陽能光熱行業(yè)市場競爭的日趨激烈，洗牌步伐的日益加快，已經(jīng)不止一家的太陽能光熱企業(yè)開始尋求橫向的整合，至少可以給中小型太陽能光熱企業(yè)提供一條繼續(xù)生存和發(fā)展的方法。而從整個光熱行業(yè)發(fā)展的軌跡來看，一度聚集了超過6000家企業(yè)的龐大規(guī)模縮減到如今的不足3000家，而行業(yè)前十名的品牌的市場占有率也從2005年的17%左右提升到2011年的35%—40%，整個行業(yè)逐漸向品牌化集中的趨勢使得不少的中小企業(yè)生存情況不容樂觀，因此出現(xiàn)這種橫向的整合也是行業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。這一現(xiàn)象在成熟的家電行業(yè)表現(xiàn)的就更為明顯。尤其是在2005年以后，家電行業(yè)相繼出現(xiàn)了海信收購科龍，長虹收購美菱，美的收購小天鵝，TCL并購法國湯姆遜，法國SEB(賽博電器)并購蘇泊爾等多期引人矚目的并購事件。
然而相比較成熟家電行業(yè)并購整合的大刀闊斧，光熱行業(yè)的橫向整合之路多少顯得有點小打小鬧。無論是同濟陽光的多品牌運作，中科藍天、博大光正、豪客、京普等企業(yè)聯(lián)合出資成立集團公司，還是家電企業(yè)或者說相關(guān)配套企業(yè)與太陽能企業(yè)的聯(lián)姻，更準確的說只是在橫向整合的道路上的做出的不同方法的嘗試。實際上，目前的太陽能光熱行業(yè)，大部分企業(yè)還不具備類似于家電行業(yè)那樣并購整合其他企業(yè)的實力，且在整個行業(yè)中也沒有橫向整合相應(yīng)成功的案例可循。反倒是天豐太陽能和開明支架之間的一次不算成功的整合，使得其他有意向進行橫向整合的企業(yè)更加謹慎細微，不敢貿(mào)然跨出第一步。當時天豐太陽能和開明支架分別以整機廠和配件企業(yè)身份的強強聯(lián)合曾引起業(yè)內(nèi)廣泛的關(guān)注，但是兩家企業(yè)整合后，僅僅是實現(xiàn)了資本擴充，資金流的確是擴大了，但在經(jīng)營理念上沒有實質(zhì)性的突破。
因此，率先在行業(yè)內(nèi)跨出橫向整合之路的太陽能企業(yè)大都是在摸著石頭過河，他們無法預測在前進的道路上會遇到怎樣的困難和矛盾，太陽能光熱行業(yè)內(nèi)的橫向整合只不過才剛剛開始，未來不管是市場激烈競爭下的大魚吃小魚，還是為了穩(wěn)固市場地位的強強聯(lián)合。太陽能光熱行業(yè)內(nèi)的橫向整合勢必會越來越多，且值得期待。
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