中石油把近萬座加油站承包給原加油站的核心管理人員或工作人員。中石油的一位負責人在接受采訪時稱此舉基于三個方面的考慮。一是安全因素;二是解決內部職工就業;三是保證中石油的品牌。此次承包并非絕對意義上的承包，并沒有絕對放開，銷售公司在油源和價格讓利浮動方面會有明確規定。(12月2日《中國經營報》)
中石油此次承包的用意何在?壟斷者的商業思維永遠是保持并強化其壟斷地位。此次承包也不例外。中石油的此次對內承包是把以前緊密的前向一體化改為松散的縱向控制，激發小加油站的競爭活力，以保持并擴大成品油零售的市場份額，強化其壟斷優勢。
中石油是產銷一體化的大型石油石化企業。中石油通過緊密的前向一體化僅僅控制著成品油零售終端——加油站。為控制更多的零售終端，中石油大量收購民營加油站，導致中石油控制的加油站遍布全國，從繁華都市到偏遠農村，都有中石油的加油站。截止2011年底，中石油有1.9萬個加油站。
企業的存在是源于對市場交易的交易成本節約，這種節約隨著企業規模的變大而變小。隨著中石油控制的加油站不斷增多，其前向一體化的所節約的市場交易成本必然會日益減少，而同時其內部的管理成本卻逐日遞增，管理越來越僵化。僵化的管理，讓中石油很難適應成品油零售市場的激烈競爭。很多小型加油站運行效率越來越低。有的小加油站每天銷售量不足1噸油，同時還要養幾個加油工人。這種運行讓加油站入不敷出，工作人員積極性不高。
改變的方式就是對小型加油站松綁，從緊密前向一體化變為縱向控制。中石油正是基于這一思路才出臺了《小站承包經營指導意見》。根據《意見》，中石油把年銷售量低于3000噸的小加油站承包給加油站的管理人員或其他工作人員。承包經營后，承包人與中石油簽訂承包合同，可以自己聘用員工、自主經營。承包人可以獲取完成承包合同規定銷量以后的利潤。這有點類似當年農村改革中“交夠國家的，留夠集體的，剩下的都是自己的”大包干政策。這樣可以調動承包人的積極性，降低管理成本和人工成本。承包人是內部員工，從業時間長，熟悉公司安全規定和企業文化。這不但減少安全事故，防止了對外承包出現的裁員壓力，也減少了承包后縱向控制的管理成本。
縱向控制最明顯的表現是控制油源和價格。中石油方面為防止小站承包經營演變成以包代管，明確要求各省公司切實做到“三核定”、“六統一”，即統一汽柴油進貨渠道等，保證油品質量，全面加強風險管理承包后的加油站。這說明承包后的加油站要接受上級主管公司的統一管理，保證油源和品質，防止損害中石油的品牌價值;在價格浮動上要接受公司的管理，防止小加油站拼價格的惡性競爭�？刂屏擞驮春蛢r格就從根本上保證了中石油的利益。
顯然，從緊密的前向一體化到松散的縱向控制。中石油在減少了公司內部管理成本的同時，也激發了加油站的競爭活力和能力，有利于增加其成品油零售的市場份額。如此，中石油的壟斷地位得以強化是必然的。
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