這是一個重要指標，代表著油水井的工作效率，不正常井影響產油率水平越低，油水井工作效率越高，產量越穩定。“自從重組整合以來，不正常井影響產油率這一指標明顯下降，并一直保持到現在。”提供數據的新立采油廠生產部門這樣表示。
除這項指標以外，其他一些影響產量的重要指標也在發生著向好的變化。這些變化都源于2007年下半年吉林油田的重組整合。
2007年，原來對新立采油廠進行一對一服務的新大綜合服務公司被撤銷，新大公司的修井業務直接歸并到新立采油廠。“采油廠與新大服務公司以前分開時通常都是采油廠將一定的修井工作量承包給新大，但涉及到細節方面，采油廠沒有管理權限，一些影響采油量的重要指標無法得以好轉。”新立采油廠勞資科負責人這樣說。
對此，新立采油廠黨委書記蔣云濤也有同樣的看法。他說，“以前綜合服務公司比較重視修井數量，而修井業務歸采油廠后，由于實行一體化管理，采油廠從提高生產效率出發，更加注重修井質量。”
為了保證修井質量，新立采油廠出臺一系列激勵措施。“新立采油廠2008年原油商品量與效益獎勵掛鉤及業績考核實施辦法”第四條顯示，當天完井的每口井，且必須是一個月之內不能返修的合格井，每井獎勵200元；不正常井影響產油率控制在1%范圍內的基礎上，指標每增減0.1%，將增減獎勵系數0.02%；而油井免修期滿550天的基礎上，每增減10天，獎勵系數增減0.02%。
蔣云濤認為，“修井好比醫生看病，井修好了，且長期不出毛病，那醫生沒病可看的時候也應該工資獎金照拿，而且應該多得。”
重組整合后，采油廠的修井業務實現了上述的目標。不僅如此，“企業成本得到有效控制，員工勞動強度降了下來，雙方收益不減反增，實現了一舉三得。”
過程：從包袱到發展主力
近年來，采油單位和綜合服務公司由于管理流程不夠順暢，業務協調程序比較復雜，造成運營成本較高，成為制約吉林油田公司整體協調發展的主要矛盾。
如何甩掉這個“包袱”，成為吉林油田思考的主要問題。
持續推進的重組整合，給吉林油田一個良好的機遇。經過近4個月的調研摸底和充分論證，吉林油田結合生產經營工作實際，從有利于加快油田上產步伐、有利于各采區整體協調發展、有利于做專做優修井作業出發，對采油、修井作業等13個單位進行重組整合。將井下作業工程公司的大修與被撤銷的四個綜合服務公司的大修業務整合，組建專業化較強的修井作業公司。
通過此次重組整合，吉林油田公司加強開發生產與修井作業的緊密銜接，減少了管理成本，壓縮了管理層次，提高了機構運行效率，曾經懸而不決的“包袱”瞬間煥發出勃勃生機。
機構數量減少了，發展質量卻上去了。2007年油氣三級儲量總和創歷史新高，原油產量持續較快增長，自營區原油日產由2007年8月份的1.3055萬噸上升到11月份的1.3213萬噸，日產凈增158噸。
整合后綜合服務公司迅速由過去突出強調工作量增長轉變到突出質量、效率和受控上來，整體協調發展的大局意識進一步增強，追求效益最大化的理念進一步牢固。
追溯：平穩整合中的原則堅持
“我們在20天內，機構調整完畢，人員全部到崗。”對于這次新立采油廠和新大綜合服務公司的重組整合，蔣云濤認為相當迅速。
在吉林油田公司，機關整合工作也以正式集中辦公為標志順利結束。這一天是2007年8月27日，距離集團公司下發重組整合通知不過1個月。
更為重要的是，“這次重組整合，沒有一名干部和員工因為工作分配問題來找我談話。”善于做思想工作的蔣云濤說，這是一個奇跡。
而一些員工對于重組也紛紛透露出“沒有太多的感覺。”
看似大刀闊斧的這次重組整合，為何顯得平靜無瀾？
這緣于吉林油田一直堅持的原則。
穩定壓倒一切。根據這一原則，按照新的組織機構設置，吉林油田對處級領導干部進行調整配備，12人到所屬單位任職，10人到礦區服務事業部任職。“保證干部崗位變待遇不變，職位變職級不變。”吉林油田公司人事勞資處負責人這樣介紹。普通員工更是遵循了這一原則，對于新單位大家都能愉快接受。
公司認真研究可能出現的矛盾和問題，利用電視、報刊等宣傳媒介，采取召開座談會、形勢任務大討論等方式，加強對重組整合形勢和意義的宣傳。同時高度關注員工隊伍思想動態，認真做好解釋答疑，使干部員工消除疑慮、放下包袱，確保隊伍思想穩定。
重組整合，不能耽誤生產建設。重組整合期間，吉林油田還認真安排勘探開發、安全穩定、基本建設等重點工作。公司主要領導從2007年8月15日開始，利用3個多月時間，先后到鉆井、采油、井下作業等60多個單位調研。同時，還組織6個檢查組，在全公司范圍內開展一次安全環保大檢查，最終實現“兩不誤、兩促進”。
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