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　　各位領導大家下午好！非常高興有機會在這個論壇上代表德勤中國跟各位石油行業的專家們、領導們交流一些我們對于當前金融危機下石油公司怎么樣更好的提升它的價值，保持它的價值感受和認識。我簡單介紹一下德勤，因為在座各位都是石油行業的專家，德勤成立于1868年，是目前國際上最大的專業從事管理、財務，上市融資這樣的專業公司。它在08年財年收入280億美元左右，可以排在世界500強里，而且為世界上最大頂級的客戶提供服務，也包括石油行業的，包括中石油、中海油，中石化，都為各位提供過服務。
關于石油行業面對的危機和挑戰，其實今天的會議上，各位專家都講了很多。中國石油企業在2000年前后走向國際資本市場以后，現在在經營運作上，在投資上真正的開始國際化。我今天的主題我們在管理上怎么更好的國際化，怎么更好的跟國際的企業接軌。 

　　其實開始于2007年下半年蔓延全球國際金融危機，當然引起了全球股市的振蕩。一個企業，特別是一個在資本市場上完全商業化的企業，它的市值在資本市場市值表現是很重要企業價值的標志，當然企業標志不只是市值，因為市值是一個瞬間的值，但是對于一個企業來說是一個長期發展的過程，但是你要研究它長期發展市值的走勢，還是能夠得出很多醒悟的。 

　　面對金融危機對石油行業的影響，總的來說，石油行業比其他的行業對這次危機的承受，或者是受到的損失也是不小的，但是不是最大的，當然國際上各大油公司利潤都有下滑，我們國家三大油公司也是在08年利潤大概有30%，40%，甚至更大幅度的下滑。剛才關于油價，中石化的專家也有過講述，關于國際上石油發展新的趨勢，剛才我們中石油的專家代表也有談到。特別是大家也談到關于新能源，國際上各大石油公司，包括國際上的這種國家石油公司，我們在英文叫NOC，其實都做了很多重大的戰略調整。比如BP集中突出他生物燃料方面的投入，應該說這方面的投入，我們在財經頻道上有一個專訪也談到，石油行業發展是比較落后于西方發達國家的，但是對于新能源，對于新技術上的發展，應該說目前到今天為止，我們跟他們落后的距離還不是很大。剛才中石化的專家代表也提到，說奧巴馬提到新能源政策，過去美元一直對節能減排，對新能源政策都不是那么高調，不是那么重視，但是從現在開始，不僅是奧巴馬政府，還代表了美國政府世界經濟大國對全球經濟走勢的一種判斷。所以從這一點來說，我們各大油公司從實力不落后于他們，現在算起，應該說我們跟他們的差距比工業化上的差距要好很多。 

　　在國際上，國際石油公司在經營上采取了很多轉變，經營策略上也有落很多的轉變，這是他們原來業務結構比較多元化，代表的是BP，從上游到中游到下游，甚至不相干的產業都很綜合的發展。但是最近這幾年，尤其隨著金融危機的影響都表現的集中化，這樣會更快做大做強，保證它的價值。核心業務更加高度的專業化，這一點也是一個比較突出的趨勢，很多的非核心業務都采取的外包，甚至像工程技術，油田服務這些都越來越實行外包。希望是通過這些的發展，實現跨越式的發展。國際的投資也是這樣，過去國際投資重視在合作、勘探資源為主，現在投資在石油化工行業是以并購優良資產，擴股為主這樣一個體現。BP最重要收購的一個動作是在國際資本市場上，并不是過去收購一個油田，收購一個簡單的資產。 

　　還有就是從去年石油化工行業，原來高度重視技術，后來工業石油巨頭都非常注重成本，現在轉向注重價值。我們中國石油工業以三大石油公司為代表的公司，我們走的其實是一個必然的規模，重視規模，重視技術，重視成本，重視結果。像剛才中石油的代表也提到，六大新的發展戰略里，第三大戰略就是控制成本的戰略，其實不僅對中國的油公司，包括電力的公司，包括煤炭公司，包括通訊、金融都有這個特點，就是我們對成本的研究，對成本的控制還都是在起步階段，但是對我們國際競爭對手來說他已經是完成時了。過去我也參加了全球的高峰論壇，那兩天正是我們中石油公司回歸A股，當時有那么一段時間我們股市是最高市值的石油公司了。我在那個論壇是以此為榮。 

　　關于油公司價值的驅動也在長期的運作中有所體會，對上游公司來講最重要是油的價格，儲備品的替換，包括儲量，還有產品，這些都是很重要的，對中間油的企業來說，產品、價格技術都是非常重要，對于處于下游斷的這些運作不僅是企業了，因為我們是企業上中下游都做，這里價格重要，當然支出控制非常重要，剛才說的就是成本費用。還有一個是關于投資的管理，資產運營的管理，這一點在中國油公司里還是比較初步的階段，對于資本的運作。在做國際化投資的時候，也發現我們不是沒有做資本運作，我們在中國市場上做資本運作可能大家都是佼佼者，因為我們是中國最大的行業排頭兵我們是莊家，當然在資本市場運作很容易成功。到了國際上，資本運作的時候我們就發現我們是新兵，在這中間會交不少的學費，所以這一點也是在擺在我們中國油公司面前很重要的課題，因為一個企業的價值不但是勘探、開發，煉油、生產、銷售、運輸等等，還有在資本市場上的運作，所有這些最終構成企業的價值。當然這個在上中下游的企業來說，它的重點不同。 

　　這次金融危機來說，其實對石油天然氣的供應商也有一些新的問題，不能說夜不能寐，但是也是苦思苦想的問題。另外就是他和他的合作伙伴，以及油田服務的供應商，因為有一些油田服務是合作的，有一些油田服務是外包的，那么在這個基礎上資金是怎么樣，還有轉讓資本，收購兼并。前一段時間，當然現在也討論到中國的企業一個是受金融危機的影響相對較小，在這種情況下，我們認為確實有機會，但是也確實有挑戰。 

　　在做中下游石化行業的企業來說，當然很重要的是他在整個投資組合，他的能源資產，甚至包括在客戶服務，對合同的執行這些都是他的金融危機下非常重視的。仔細看上中下游的企業，在金融危機當中最重要的問題是資金問題，雖然這個對中國油公司來說不是大問題，但是資金的運用是大問題，因為資金都是有成本的。所有的金融機構都很積極為我們三大油公司提供資金，但是那是有代價的，所以會變成利潤，比我們同行要低很多，所以這個擺在我們面前仍然是挑戰。所以對中國油公司來講，面對這些新的變化，我們也是歸納了幾條。 

　　一個是優化投資結構，也是提高我們的主業集中度，我們是航空母艦，至少三大油公司在中國航油三大母艦，要想做的很全面，縱向橫向都擴張不是問題，但是達到很高的效果是問題。所以要使得主業更加突出、高效。 

　　第二是降低成本，提高生產的效率，提高企業的收益率，緩解內部的壓力，和實現效益的增長，這一點也非常重要。因為不只是國際油價走高走低對我們的利潤有很大影響，國際油價一直是走高走低，但是在這之間我們怎么保持著我們的價值，提升我們的價值，使得我們的價值盡快趕上國際上的競爭對手、同行。 

　　另外我們國家油氣企業，海外投資企業日益成熟了，要抓住這個戰略的機遇，自己要有這樣的能力才敢走出去，才能更好的走出去。 

　　還有專業隊伍，專業隊伍不只是管理方面，也不只是資本市場運作的，還包括很多非常專業的，比如關于風險的模型，定價的模型，估值的模型。前不久我們跟中石油也有探討過，其實這些大家也有認識，這些都是在國際上，在金融領域，今天在華爾街也是新聞，為什么有這次金融危機，大家都說衍生產品太多了，過渡運用金融杠桿，其實衍生產品杠桿就是在那里，關鍵是對它的估值，這一點很重要，我們中國油公司有多少人掌握了這方面的知識和技能，能夠從中看到風險和商機，這個也是很重要的。 

　　德勤因為從100多年來最開始服務于跨國公司，在1917年左右進入中國，當時在上海也開始從事中國業務的服務。尤其中國改革開放30年來，幫助中國走向海外也做了很多的服務。分行業還包括石油天然氣的行業圖，而且分上游行業和中下游行業，因為行業不同確實有很大的區別。其實德勤主要對一個企業的價值，他是從四個方面來看的，一個是關于規模、收入，一個是關于利潤，當然你要想獲得更多的利潤，在同樣的規模收入下控制住成本，控制住自己。第三個是關于投資資產更好的運用，同樣的資產產生更大的收益，包括資金的運用，包括設備等等。第四個是關于各個方面利益相關的期望，包括投資者，股東，中石油包括國資委代表的國家、政府或者是全中國人民的愿望，還包括了對我們企業管理層，我們有幾十萬，上百萬的員工，還有社會對我們油公司的社會責任期望，當然還有其他的，比如銀行、監管部門等等，這也是對企業價值很重要的一個部分。當然我們三大油公司在這方面也是付出了很大的努力。 

　　在提升企業價值的時候，一個很重要的方法，除了剛才說按照價值的要素一層一層分解，另外會做一個規劃，可能我們現在哪些方面規模，可能哪個規模就大，有量有價，尤其對成品油的價格政府還是有管制的，對它的數量是一個方面。如果這些可變性不是很大的話，后面就是成本管理，怎么提高通過找到我們主要價值的薄弱點，然后跟國際國內進行對標，要看到差距，制定出改進的計劃，改進的部門，改進的成果怎么衡量，把時間排出來，這樣就會不斷比較企業的價值。 

　　當然從管理來說，對石化行業來說有越來越強。橫向業務鏈長，上中下游一體化運作，配套產業多元化發展；縱向管理層次多，經營實體龐大，地域分布廣；傳統企業機制，管理相對粗放，溝通協作管理變革程度不足；公司經營業績受國際石油價格波動等外部環境直接影響大，外部監管日趨嚴格，國內外財務準則，報表披露，內部控制等相關要求逐步完善。 

　　價值管理覆蓋面廣，需要掌握不同行業財務管理特點，管理信息需要及時，準確傳遞至各級管理層，及支持企業隨環境變化而及時采取調整策略。需要具備高度的計劃預測能力，對企業接應業績能夠有效預見及把控其目的的達成；另外還需要發揮集團化價值管理優勢，對資源進行有效整合，確保資產，資金被高效使用；需要夯實價值管理基礎，加強管理信息化建設力度，提高管理效率。 

　　從價值創造來說，推動價值創造在戰略上要安排，還要能夠進行控制好自己的內部，另外把橫向縱向推動起來，另外還要制定風險。 

　　從國際油公司來說，有很多經驗可以分享。在油氣現在金融危機的形勢下有兩點提醒，或者是兩條分享，一個是關于計劃，戰略規劃，接著就是計劃，然后是年度的預算，預算還不算，還要有每一月，每一周的預測，然后把這個數字真實準確的集中起來，因為數據不真實準確集中起來加以利用不是信息，不能產生價值，所以要把數據不斷的收集。因為從油公司來講，這么多年一直都是實力比較強大，應該說對員工的激勵力度也是比較大的。光是大的流程不光是分部，分地區，不管是成本的分析還是預算，都要細化起來。經過反復的溝通不只是討價還價，提出的目標要有理有據，對目標的修改也是有理有據的，而不是說只是想通過討價還價這個過程達到局部的利益，這一點也是很重要的。我們經常看到企業從計劃和你用財務數據，用價值，用貨幣方面表示出來的預算這兩個之間的連接度是多少，有機連接還是大致差不多，還是根本就是兩張皮，其中中間還有很多提升的部分。
在數據收集起來，然后收集之后展現，價值經常在財務表上表現，但是真正領導很少去看財務表，而不管財務給三張表還是一大堆的說明，其實領導都很少看，更多是看生產部門，業務統計部門，甚至是銷售部門所提供的另外一大數據，所以怎么把它更好的展示出來，也是我們國內油公司，因為現在三大油公司都在將近完成ERP過程，ERP只是對數據收集存儲，但是還有賴于進一步的提升和深化。 

　　還有管理成本，我們從價值角度說，很多成本是直接發生的，有很多成本是間接的，直接消耗的這些比如說材料、人工各種各樣的費用，這個劑量不是問題，尤其我們中石油公司又相當的成熟了。但是很大量需要間接的，需要分攤的，不但在部門中間分攤，還要在產品中分攤，甚至在客戶中間分攤。比如說制造費用，輔助生產很多的費用，管理費用、財務費用、研發費用、營銷費用、運輸等等，所有的費用怎么分攤的，不把這個解決好就看不到什么產品是盈利的，什么是虧損的，經過進一步的分攤和分析，發現哪個產品，或者是哪個區域為客戶提供更多的價值。原來以為大客戶一定能夠為公司提供價值，不一定，該是誰的成本費用更加對象化的分攤他的頭上，才會看到誰是給公司提升價值的，然后把低價值的去掉，把高價值的做大，這樣企業的價值就提升了。 

　　一個建議吧，從我們國內油公司來講，說價值管理轉型就是要有一個過程。在初級階段，可能大家目標比較模糊的，我們過去計劃經濟下，主要是完成國家任務，后來在市場條件下，我們也知道提升企業價值要盈利。再下一步有價值的戰略、有戰略性的思考，比如我們怎么安排整個產業鏈，整個的價值鏈，我們怎么去有分析的決策哪些低價值不要做，那些高價值做，這些是價值的策略。最高的境界我不但能夠做管理價值的策略，而且我能夠在同行業領先，而且不斷有創新，技術的創新、運行的創新和管理的創新，這樣企業被認為是最有價值的企業。 

　　因為時間關系，我就跟大家分享這些，謝謝！