“以成本控制為導(dǎo)向”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式
“快充+商品服務(wù)消費(fèi)”的實(shí)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式
“充電+信息增值服務(wù)”的大數(shù)據(jù)經(jīng)營模式
以往的充電服務(wù)商業(yè)模式投入成本過高、回收期長、盈利模式單一，在盈利能力、資源整合、可持續(xù)發(fā)展等方面存在瓶頸。
在電動汽車產(chǎn)業(yè)化的過程中，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)無法適用于當(dāng)前的市場環(huán)境，必須創(chuàng)新商業(yè)模式，才能加快電動汽車市場化推進(jìn)步伐。
對于電網(wǎng)企業(yè)而言，研究探索特大型網(wǎng)絡(luò)性企業(yè)如何利用現(xiàn)有優(yōu)勢資源，抓住市場發(fā)展機(jī)遇，制定充分發(fā)揮電網(wǎng)優(yōu)勢、符合發(fā)展需求的可持續(xù)發(fā)展模式，具有重要意義。
1class“以成本控制為導(dǎo)向”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式
該模式盈利方式較為單一，主要依賴充電服務(wù)費(fèi)作為收入來源，通過壓降購電成本與運(yùn)營成本獲得效益。其優(yōu)勢在于經(jīng)營模式較為穩(wěn)定，可激勵企業(yè)持續(xù)提升運(yùn)營管理能力;挑戰(zhàn)在于對企業(yè)的成本控制與議價能力要求較高。
該模式廣泛存在于電動汽車充電設(shè)施運(yùn)營初期階段，目前在實(shí)施細(xì)節(jié)上已有所突破。
第一，在成本控制上，為降低人工成本，一些國外先進(jìn)企業(yè)通過信息監(jiān)控手段推進(jìn)充電站該模式盈利方式較為單一，主要依賴充電服務(wù)費(fèi)作為收入來源，通過壓降購電成本與運(yùn)營成本獲得效益。
第二，在提高議價能力上，充電設(shè)施運(yùn)營商重視與上下游企業(yè)保持良好合作關(guān)系，進(jìn)一步控制購電、土地、設(shè)備等方面成本，提升盈利空間。
2class“快充+商品服務(wù)消費(fèi)”的實(shí)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式
利用電動汽車快充服務(wù)的時間窗口，將客戶引入周邊的商品零售與服務(wù)消費(fèi)行業(yè)，帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)獲利。相較于“充電+電動汽車”、“充電+汽車租賃”模式，“快充+商品服務(wù)消費(fèi)”模式市場潛力更大，更有利于形成新的消費(fèi)業(yè)態(tài)。
該模式優(yōu)勢在于可形成充電服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮消費(fèi)杠桿效應(yīng)。從目前國內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，快充一般需要2小時左右，能夠?yàn)樯唐废M(fèi)、服務(wù)消費(fèi)預(yù)留充分的時間。有研究表明，1元的充電消費(fèi)額平均能夠帶來3至10元商品與服務(wù)消費(fèi)額。
目前，在德國、丹麥等國家，已形成較為完整的充電服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，建立配套的購物中心、健身、美容等產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)業(yè)，提高用戶對充電服務(wù)的粘性，并帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。該模式挑戰(zhàn)在于對快充站選址的地理位置依賴較強(qiáng)，需要在周邊具備集聚商品零售與服務(wù)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的潛力。
3class“充電+信息增值服務(wù)”的大數(shù)據(jù)經(jīng)營模式
該模式主要基于充電設(shè)施掌握的海量信息數(shù)據(jù)，為上下游企業(yè)及其他相關(guān)行業(yè)提供信息咨詢、廣告營銷等增值性服務(wù)，利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢獲取收益。該模式由于附加值高，且具有平臺功能，已得到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的關(guān)注與參與。例如，阿里公司已投入資金建設(shè)充電服務(wù)云計(jì)算平臺。其優(yōu)勢在于對市場的影響力與控制力較強(qiáng)。
充電設(shè)施運(yùn)營商不僅可與電動汽車廠商、充電設(shè)備供應(yīng)商、電網(wǎng)企業(yè)等傳統(tǒng)垂直領(lǐng)域企業(yè)進(jìn)行合作，還可將充電設(shè)施服務(wù)作為信息入口，開展相應(yīng)的廣告、保險、汽車維護(hù)、售車、金融服務(wù)等。
按照2020年500萬電動汽車保有量進(jìn)行測算，增值服務(wù)利潤空間將在200億元以上。該模式的挑戰(zhàn)在于目前尚未具有成熟的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，且實(shí)施企業(yè)需要具有足夠大的市場份額與用戶數(shù)據(jù)，及較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析能力。
除了建立明確的經(jīng)營模式，使企業(yè)的優(yōu)勢得以發(fā)揮，還需要符合市場發(fā)展趨勢的投資與營銷策略。
以合作共贏增強(qiáng)競爭實(shí)力
由于充電設(shè)施業(yè)務(wù)投資成本高，經(jīng)營風(fēng)險與難度較大，一些企業(yè)重視通過合作建立利益共同體，以收入分成方式增強(qiáng)盈利能力與抗風(fēng)險能力。目前成熟的合作方式多樣，包括與產(chǎn)業(yè)資本合資(如北汽與特銳德成立合資公司)、向金融資本融資(“電樁”公司獲得樂視等風(fēng)投融資)、與土地開發(fā)商利潤分成(如萬邦的眾籌模式)等。
例如，國內(nèi)2014年底成立的萬邦新能源，實(shí)現(xiàn)了充電設(shè)施重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，通過充電樁免費(fèi)建設(shè)、眾籌獲取土地等方式，有效降低了征地成本，將收取的0.5元/千瓦時服務(wù)費(fèi)與土地業(yè)主方按一定比例分成，迅速在全國完成5000多個充電樁的布局。“電樁”公司與汽車金融、融資租賃公司等金融機(jī)構(gòu)合作，啟動電動汽車金融計(jì)劃，提供多款金融產(chǎn)品，為源頭購車提供便利;同時，與整車廠商開展合作，構(gòu)建了國內(nèi)首家電動汽車電商平臺，共同培育潛在的電動汽車用戶。
據(jù)估算，到2020年，充電設(shè)施直接市場規(guī)模接近1000億元。充分利用社會資本并與產(chǎn)業(yè)資本合作可成為未來電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展充電設(shè)施業(yè)務(wù)的重要途徑。
依靠“免費(fèi)”策略搶占市場份額
在市場競爭初期，充電設(shè)施運(yùn)營商對市場中優(yōu)質(zhì)客戶資源與合作伙伴資源爭奪較為激勵，普遍實(shí)施了以“免費(fèi)”為代表的營銷策略。
目前國內(nèi)外常見的“免費(fèi)”策略包括：“充電樁安裝免費(fèi)”“充電免費(fèi)”“停車免費(fèi)”“電動汽車免費(fèi)租用”等方式，對吸引用戶、合作方加入生態(tài)系統(tǒng)效果明顯。例如，特斯拉公司的大部分充電站為車主免費(fèi)充電，或僅收取少量停車費(fèi)。美國ChargePoint將絕大部分充電樁免費(fèi)提供給合作商戶，通過后期利潤分成回收投資，目前已擁有70%的美國公共充電設(shè)施市場。
電網(wǎng)企業(yè)可借鑒上述思路，開發(fā)具有市場競爭力的營銷策略，加大市場促銷投入，可考慮與合作伙伴(如汽車企業(yè)、設(shè)備供應(yīng)商)共同負(fù)擔(dān)相應(yīng)“免費(fèi)”策略的成本，擴(kuò)大市場份額。
以“實(shí)時在線響應(yīng)”提升客戶體驗(yàn)
無論采用何種商業(yè)模式，都需要提升用戶體驗(yàn)，滿足用戶需求。對用戶需求的“實(shí)時在線響應(yīng)”是其中的關(guān)鍵內(nèi)容，包括與客戶間的實(shí)時在線互動，滿足個性化需求、優(yōu)化配置資源等。
例如，美國Chargepoint公司與國內(nèi)“電樁”公司以移動終端APP開發(fā)為基礎(chǔ)，以軟件應(yīng)用內(nèi)容為核心提供實(shí)現(xiàn)在線的增值服務(wù)。用戶可以實(shí)時獲得充電時間、充電電量、減排效果，以及充電意外中斷、充電預(yù)約提醒、故障報警等信息。通過“線上APP+充電網(wǎng)絡(luò)+線下充電設(shè)備”的O2O閉環(huán)將人、車、充電樁串聯(lián)起來。
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